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Éducation, management et psychanalyse : des liaisons heureuses


© CRDP de l’académie de Dijon - 2002

Florian Sala,
management et GRH, CERAM, Sophia Antipolis


Jeunesse à l’abandon

Aujourd’hui tout se passe comme si les mots pour définir et déterminer les fonctions et les rôles de chacun des acteurs sociaux et économiques n’étaient plus appropriés et qu’ils avaient perdu définitivement tout sens commun. Un directeur ne dirige plus, un conseiller ne conseille plus, un élève n’apprend pas ou plus comme avant, un professeur n’enseigne pas comme hier, un cadre n’encadre plus ni lui ni personne. La jeunesse est à l’abandon et l’école en continuelle mutation. De la faille psychologique individuelle à la faillite économique et sociale, il n’y a qu’un pas, celui de l’échec, pour le plus grand nombre, de l’éducation traditionnelle et sa conséquence dramatique, celle de l’abandon de la jeunesse à son triste sort. Les élèves et les professeurs décrochent et se dépriment. Les violences de toutes sortes sont manifestes et inquiétantes.

Un des chantiers du nouveau millénaire sera de repenser le sens et les formes de l’éducation, donc l’identité et la place des enseignants. Le malaise de ces personnes est de plus en plus visible et les managers de cette éducation devraient mieux considérer leur tâche en tenant compte à la fois de la psychanalyse et des apports du management moderne. Laissant de côté les longues et légitimes complaintes des professeurs et la souffrance patente des élèves, nous essaierons dans ce chapitre consacré à l’établissement de proposer un point de vue nouveau sur une situation de dégradation déjà ancienne. Les résistances sont multiples, les blocages nombreux, car les réformes sont des mots qui ont cessé de rassurer mais qui aiguisent au contraire les méfiances de la plupart des acteurs concernés par le problème.

Notre approche consistera essentiellement à répondre à quelques questions utiles que pourraient se poser les chefs d’établissement sur les apports opérationnels de l’articulation entre la psychanalyse et le management. Si l’école cherchait des managers dans les années quatre-vingt-dix, la situation s’est aujourd’hui un peu renversée et les managers interrogent de plus en plus les enseignants et les éducateurs pour mieux comprendre la formation initiale de leurs salariés et pour mieux développer leur formation continue, en particulier par les apports des nouvelles technologies appliquées à l’éducation. En matière de compréhension des résistances institutionnelles et des dépendances psychologiques, la psychanalyse conserve toute sa pertinence dans le domaine éducatif comme dans celui du monde des affaires. Les liaisons entre éducation, management et psychanalyse sont heureuses et productives envers et contre toutes les apparences et les idées reçues.

Une réflexion sur les frontières entre la psychanalyse, le management des entreprises publiques et privées et le monde de l’éducation est souhaitable et indispensable pour répondre aux nombreuses interrogations que se posent les acteurs de terrain que sont les professeurs, les chefs d’établissement, les éducateurs et les parents d’élèves. Une telle orientation peut évidemment servir de base à toutes sortes de questionnements internationaux, interculturels ou multidisciplinaires. Cette mise au travail de la pensée réflexive nous paraît nécessaire et légitime.

En effet, poser et circonscrire le problème central autour d’une vraie question est à la source de toute recherche réaliste en psychanalyse, en management et dans les sciences de l’éducation. Avant la mise en place de toute méthodologie ou de toute expérimentation, ce travail de la pensée en acte est nécessaire voire indispensable à la bonne continuité des projets engagés. Ainsi en entreprise, lorsqu’un acteur interne ou externe doit décider d’une modification quelconque de la réalité organisationnelle à laquelle il est confronté (mise en place d’une procédure d’évaluation des performances, requalification et reclassification, création de groupes autonomes et responsables, réalisation et suivi des bilans de compétence, recrutements, licenciements), il doit pouvoir le faire après s’être posé la bonne question. Mais trop nombreuses sont encore les situations dans lesquelles des réponses insatisfaisantes ou erronées sont apportées à des problèmes mal posés, dans les entreprises bien sûr et donc assurément dans des organisations plus complexes comme celles des lycées ou des collèges.

Bien souvent les chercheurs, les managers, les spécialistes des sciences de l’éducation s’aperçoivent avec stupeur qu’ils auraient dû accorder plus de poids à la question de départ de leur investigation. Ils se rendent compte également qu’il aurait été souhaitable d’introduire une réflexion préalable sur le sens même de leur travail ainsi que sur le management du projet qu’ils doivent mettre en œuvre. Problématiser revient donc à bien débuter, à prévenir pour ne pas avoir ensuite à gémir, selon un mot célèbre de Léonard de Vinci, à se poser la bonne question de départ. Il est frappant de constater alors que les réponses adéquates arrivent rapidement à l’esprit et à bon escient.

Il apparaît à l’analyse qu’il s’agit tout d’abord de situer la psychanalyse et donc de la définir et de rappeler son objet conscient et fantasmé ; qu’il s’agit ensuite d’affirmer la rupture avec la pensée magique, les techniques régressives, les recettes empiriques, et donc de rejeter toute pratique insuffisamment éthique et scientifique ; qu’il s’agit enfin de poser les bases et les conditions de la vérité du sujet, de son désir, par une réflexion multiforme sur la logique et la connaissance en sciences de l’éducation, et donc de promouvoir des recherches concernant l’épistémologie et la valorisation de l’interdisciplinarité.

La relation entre la psychanalyse et le management, telle que nous l’apercevons subjectivement (car nous savons par expérience, depuis longtemps, que l’objectivité n’existe pas), est au minimum paradoxale, au maximum antagoniste. C’est ce qui nous amène à envisager leurs rapports sous un angle constructiviste. Cette relation ne commence pas avec des faits et des hypothèses mais avec la mise en évidence d’un problème spécifique : celui de la construction de l’objet scientifique. Nous pensons que construire l’objet scientifique de cette relation revient à deviner sous les apparences, sous les théories, sous les mécanismes de défense individuels et collectifs, les vrais problèmes et à se poser les bonnes questions.

L’étude des conduites humaines, des mécanismes de prise de conscience, des déterminations psychiques, des blocages organisationnels et institutionnels, des défenses psychologiques, tel est l’objet même de la psychanalyse. Une telle activité doit décrire et expliquer les conduites des organismes vivants de façon vérifiable. Un tel travail est immédiatement applicable à toute réflexion théorique et pratique en sciences de l’éducation.

Quatre postulats de travail pour penser la jeunesse à l’abandon et les réformes à mettre en place sont à la base de notre réflexion. Le premier postulat stipule que les informations sont toujours construites en fonction d’un modèle théorique et idéologique pas toujours clairement explicité. Le deuxième exprime le fait que chaque théorie possède ses propres faits, sa propre culture et qu’en conséquence elle ne peut être comparée dans l’absolu à nulle autre. Le troisième insiste sur ce qui détermine la valeur d’une théorie. Le quatrième postulat est celui qui s’inscrit dans le registre du discours, celui des mots pour dire la chose scientifique. Ces quatre postulats sont aussi ceux énoncés par l’institut psychanalyse et management. Voyons ce qu’ils apportent à la réflexion consacrée à la place de l’inconscient dans les établissements scolaires.

Création et développement de l’institut psychanalyse et management

Très tôt, Freud a fait sienne la boutade des trois professions impossibles : éduquer, soigner, gouverner. C’est cette idée de mission et de métier impossible, de triangulation qui a fait naître un institut de recherche original. Ce défi est toujours d’actualité. L’institut psychanalyse et management (IPM) est le fruit d’une décennie de recherches et en retracer l’itinéraire c’est montrer l’intérêt et les difficultés de ce champ d’activité. Créée dans une école supérieure de commerce, cette association poursuit sa vie dans ce même univers et le paradoxe triangulaire est une lutte quotidienne pour les acteurs qui font vivre cet institut.

C’est en juillet 1990, à l’école supérieure de commerce de Rennes, qu’un petit groupe de chercheurs en sciences humaines et communication, en économie, en développement rural et en psychanalyse se sont rencontrés et se sont mis au travail autour de problématiques multidisciplinaires.

La première idée était celle d’une activité culturelle proposée aux étudiants sous forme d’enseignements culturels, et de conférences sur la psychanalyse. Ces exposés consistaient en un apport de connaissances portant sur les grands concepts de la psychanalyse. Il était entendu également qu’ils pouvaient être suivis d’activités plus concrètes, tout au long de l’année, si un nombre suffisant d’étudiants le demandaient. Les étudiants ont en particulier travaillé l’écoute et leurs propres résistances. Ce travail les a conduits à rencontrer des chefs d’entreprises, des chômeurs, des recruteurs. Par ailleurs, des consultations pédagogiques étaient organisées, tout en préservant, bien sûr, l’anonymat des consultants.

La deuxième idée était celle de la création d’un atelier sur « psychanalyse et entreprise » avec des psychanalystes. Au cours des réunions mensuelles les chercheurs ont essayé de faire connaissance et de définir les problèmes théoriques et pratiques qui pouvaient les intéresser. N’y a-t-il de psychanalyse que sur le divan ? Quels risques le psychanalyste prend-il en allant vers le monde de l’entreprise ? Quelles résistances sont les siennes ? Et s’il y va, comment fait-il ? L’atelier a permis de déblayer le terrain et de faire un inventaire des questions théoriques et pratiques. Dès cette époque le groupe estimait que le thème « psychanalyse et entreprise » pouvait se décliner de toutes sortes de façons différentes : publications, recherche, formation, et bien sûr consultations. Un préalable nécessaire était de rencontrer des personnes intéressées à utiliser des références psychanalytiques dans leur contact avec les entreprises, leurs travaux avec les acteurs de l’entreprise. D’où l’idée de journées d’études qui, depuis lors, ont lieu chaque année dans le cadre d’une école de commerce ou d’ingénieurs, amie et accueillante, sur les thèmes les plus divers : plaisir et souffrance au travail, insertion professionnelle, motivation, dépendance, création, conflit, coaching et activités de conseil, transformation et rupture.
La troisième idée était donc celle de journées nationales d’études sur un thème articulant toujours la psychanalyse et le management. Ces journées ont permis de vérifier que les intuitions originaires n’étaient pas extravagantes et que l’équipe pouvait aller de l’avant.

La quatrième idée était celle de la création d’une association susceptible d’aider à ce développement. C’est en octobre 1991, à Rennes, que se crée l’institut de recherche, psychanalyse, éthique et management (IRPEM). Dans le cadre des activités du groupe ESC Rennes, l’IRPEM est un institut d’études et de recherches spécialisé dans l’approfondissement puis l’application d’une articulation de certains concepts puisés dans le champ psychanalytique, avec ceux du monde de l’entreprise et de la vie sociale qui lui est généralement reliée : création, développement, transmission, conflits, chômage, phénomènes de société. Il a trois missions essentielles : recherche, formation et conseil.

L’IRPEM agissait en concertation avec la direction des relations extérieures du groupe ESC Rennes et de l’autorité hiérarchique (chambre de commerce et d’industrie) et avec la modération du groupe de chercheurs associés et du personnel d’exécution. Les activités de recherche et de consultation assumaient les fonctions d’observation du milieu, d’analyse et d’élaboration de projets de recherches. Un comité scientifique était ébauché. Serge Leclaire et Élisabeth Roudinesco acceptaient de laisser ouverte la question d’un travail collectif. Un comité d’orientation, composé de personnalités choisies en fonction de leur qualification, était prévu. Alain Etchegoyen était d’accord pour en faire partie.

Tout semblait donc mis en place pour rencontrer le succès et, devant la multiplication des activités de l’IRPEM, le doute ne pouvait pas s’installer : consultations, conférences mensuelles regroupant des personnes du monde de l’entreprise. Des contacts en France et à l’étranger étaient établis. Les membres de l’IRPEM participaient au colloque national d’évaluation du RMI à Rennes, aux journées de l’AGRH (association francophone de gestion des ressources humaines) à l’ESSEC. Les activités culturelles continuaient avec les étudiants. Enfin, un accompagnement personnel d’étudiants, à leur demande, était proposé à des volontaires. Tout allait bien, dans le meilleur des mondes, mais les acteurs euphoriques avaient oublié la base même du travail analytique, celle qui s’exprime le plus souvent sous la forme des résistances et des conflits.

L’arrivée de l’IRPEM a tout de suite suscité de nombreuses réactions et résistances dans les milieux universitaires et chez les psychanalystes traditionnels, dans le monde des affaires et dans celui des consultants en entreprises. En revanche les étudiants étaient favorables à l’introduction d’une approche qui mettait le sujet et son histoire au centre des perspectives pour les managers de demain en interrogeant leur désir véritable.

Mais la curiosité est plus facile car moins impliquante que l’acceptation d’interventions, même et surtout quand cette intervention est une écoute qui porte sur l’histoire du sujet lui-même avec ses manques, ses échecs, sa souffrance. La psychanalyse casse le mythe du succès sur lequel est bâti l’entreprise. Cela aussi peut provoquer des résistances. Le dilemme naissait tout doucement : comment tenir un langage à la fois scientifique et technique, qui reste compréhensible et qui convainque deux types de partenaires différents, les consultants éventuels, la communauté psychanalytique ?

Toutes ces activités culminent dans les deuxièmes journées nationales d’avril 1992, qui portent sur le thème de « l’insertion professionnelle ». Les interventions portent sur l’insertion professionnelle, mais aussi, bien sûr, sur l’exclusion. Ces journées permettent à un noyau de fidèles de se retrouver, et élargissent le cercle des participants.

Au terme d’une année d’existence, l’IRPEM était une réussite qualitative mais l’association est très vite soumise à une contrainte d’autofinancement. L’école supérieure de commerce de Rennes traverse au même moment une crise qui porte sur la façon dont elle est dirigée et sur les objectifs qu’elle doit poursuivre. L’école a besoin d’être normalisée. L’IRPEM n’étant pas rentable, il est mis fin à l’expérience au début de juin 1992, juste après les derniers cours. Le premier président historique quitte sa grande école sans en prendre l’initiative.

La cinquième idée naissait donc de surcroît en prenant l’apparence d’une résistance à la résistance. Dès le mois de juillet 1992, l’ancienne équipe de l’IRPEM, à laquelle se joignent de nouvelles personnes, fonde une association sous le régime de la loi de 1901, l’institut psychanalyse et management, qui prépare les troisièmes journées nationales psychanalyse et management de 1993.

Les nouveaux membres de l’IPM se retrouvent régulièrement pour réfléchir à leur pratique et à la façon de donner davantage de visibilité à leurs activités. Un dossier est publié en mars et avril 1993 dans Harvard L’Expansion. Les troisièmes journées ont eu lieu au CERAM Sophia Antipolis, près de Nice, les 29, 30 avril et 1er mai 1993 et portaient sur le thème du plaisir et de la souffrance au travail.

En 2002, la brève histoire de l’IPM se poursuit et son adolescence n’est pas sans heurts. Pour autant, plusieurs questions continuent à se poser quand on s’intéresse à la gestion et aux entreprises : jusqu’où peut-on aller dans le management des cadres, des employés, des professeurs ? Que signifie participer ? Est-ce que les personnels ne doivent exister que pour l’entreprise ou l’institution ? Est-ce que c’est le seul lieu de jouissance pour eux ? Au nom de quoi ? Freud, arrivant aux États-Unis, a pu dire : « Ils ne savent pas que je leur apporte la peste. » Est-ce que les chefs d’entreprises seraient contents d’apprendre qu’une association de chercheurs leur apporte la peste ? En revanche, n’y a-t-il pas lieu de conserver ce que la psychanalyse peut avoir de contestataire ou même de subversif face à certaines organisations sociales ? Mais alors, qu’en est-il aujourd’hui et quelles sont les notions privilégiées par les chercheurs et utiles à la réflexion générale ?

Les notions privilégiées

C’est Émile Cioran qui insistait sur le fait qu’on ne s’enrichit qu’en fréquentant des disciplines éloignées de la sienne. Si nous sommes en accord avec ce philosophe, pessimiste ou réaliste, alors l’IPM doit alors être très « riche » et les notions que cet institut développe doivent être transférables à d’autres univers comme ceux de l’éducation et du management des établissements scolaires.

Continuer à travailler sur la question des relations ambiguës entre le monde interne et le monde social reste le défi permanent de l’IPM. Roland Guinchard, ancien secrétaire général de l’institut, s’appuyant sur l’ouvrage de Serge Leclaire Le Pays de l’autre, donne de façon remarquable l’essentiel des éléments de la réflexion sur le domaine.


Tableau no1 sur les trois voies majeures : civilisation, communication et sujet

Au-delà du rejet de l’une par l’autre, du je et du nous, les réserves ou les critiques ne manquent pas et s’expriment dans bien des déplacements et des rationalisations. Ces dernières s’actualisent de multiples façons. La connaissance des conduites humaines n’est pas une question de bon sens ni d’expérience. Psychanalyse et management n’apportent pas toujours de réponses aux problèmes urgents et de plus en plus accrus de l’homme en entreprise. Voyons ce qu’il en est pour le chef d’établissement du secondaire et précisons ce qui pourrait être transférable.
Roland Guinchard, secrétaire général de l’IPM jusqu’en 1999, propose douze concepts transférables (tableau no2) pour construire l’analyse des institutions comme les écoles et les lycées, puis douze notions nouvelles et utiles (tableau no3) que nous présenterons brièvement sous la forme de l’audit analyse.
L’audit analyse désigne la pratique psychanalytique au sein des organisations de travail. Elle comprend un dispositif spécifique (deux-trois analystes et le divan projet) et implique des concepts théoriques qui sont ceux de la psychanalyse. Cela dit la clinique de l’audit analyse a fait surgir des notions nouvelles (sommatisation, œuvre, désir de travail, effets paranogènes) qui ne peuvent pour autant nier leur appartenance à la psychanalyse, n’en déplaise aux psychanalystes de pratique traditionnelle.

Tableau no2 sur les concepts transférables

Tableau no3 sur les notions nouvelles et utiles

Des chefs d’établissement peuvent bloquer ou entraver le travail par manque de clarification de leur désir ou par un excès majeur de précautions managériales. Les notions d’audit analyse concernent à la fois la pratique analytique en organisation et les tentatives de conceptualisation de certains constats inexplicables parmi lesquels :

Comme on le voit à l’aide de ces trois tableaux, l’IPM est un lieu étrange d’élaboration fantasmatique dont la finalité peut parfois échapper encore aujourd’hui. On peut, si on n’est pas psychanalyste, avoir l’impression de faire quelque chose, mais la référence à la psychanalyse ne suffit pas sans le vif, le surgissement, l’interprétation du symptôme. Nous considérons, en effet, que les faits psychiques sont des phénomènes tout aussi réels que ceux du monde extérieur physique ou biologique. La psychanalyse et le management contemporain ont quitté l’empirisme pour atteindre un statut scientifique et sont en mesure d’apporter des réponses précises aux questions que les hommes se posent sur eux-mêmes, en gardant à l’esprit que tout cela doit se faire de manière éthique et se dire de manière toujours relative et modeste.

Les faits psychiques sont mutatis mutandis observables, mesurables et qualifiables dans tous les environnements. Tantôt on a fait de l’homme un objet analogue aux autres objets, tantôt on a affirmé son caractère original comme conscience, qui constitue elle-même une conduite en interaction avec les autres. L’observation intérieure fait du psychanalyste et du manager un spectateur de lui-même ; l’observation extérieure les entraîne d’abord vers le comportement des autres. Heureusement les critiques, que les deux disciplines s’adressent mutuellement, font apparaître au témoin attentif une certaine complémentarité des différents points de vue. La psychanalyse se spécifie par une attitude qui rend possible les manières d’être et de réagir de l’homme concret et complet aux prises avec une situation, de chercher à établir le sens, la structure et la genèse de cette conduite, de déceler les conflits qui la motivent et les démarches qui tendent à résoudre ces conflits.

L’être humain dans sa globalité est envisagé et circonscrit en tant qu’il existe et se sent exister comme un être unique, ayant son histoire personnelle. Il vit dans une situation qui ne peut être totalement assimilée à aucune autre. Le bon psychanalyste, le bon manager se laissent diriger tout en dirigeant. Suivant les cas, c’est le sujet ou l’objet qui impose ses limites. Dans le rapport entretenu entre le management et la psychanalyse, sujet humain et objet de connaissance proposent et surtout dictent leurs lois.
Une réflexion qui pose la problématique du retour du sujet et de sa place réelle, imaginaire ou symbolique dans les entreprises et les organisations doit essayer de se structurer sur des rapports complexes et contingents. La forme et le contenu des activités de l’homme au travail se modifient dans un intervalle temporel et spatial de plus en plus court. Il s’agit de préconiser ou de valoriser celui ou celle, psychanalyste ou manager, qui a fait l’expérience de la désillusion (chosification du rapport sujet-objet) dont la structure est comparable à celle du deuil ou de la castration. Ces deux notions, ô combien présentes dans les entreprises, et malheureusement en-dehors pour ceux et celles qui en sont exclus, introduisent le sujet humain à la problématique du manque, à des moments et selon des modalités spécifiques et différentes, et par conséquent à celle de la dépendance.

Les notions de dépendance, de contre-dépendance et d’interdépendance

Le travail a changé profondément de nature. La conséquence de ce changement (bouleversement de la notion de métiers et apparition de nouveaux métiers) a des retombées chaque jour plus importantes sur l’équilibre de nos sociétés industrialisées occidentales et sur l’équilibre psychique des acteurs du monde économique (chômage, désarroi, malaise, exclusion, dépression, suicide).

Les conceptions théoriques et pratiques du travail en équipe et du temps de travail dans les pays développés (travail posté, travail à temps partagé, travail à temps partiel) changent de la même manière et les capacités de réaction et d’anticipation des entreprises, des structures organisationnelles, des équipes et des hommes sont de plus en plus difficiles, voire impossibles.

L’environnement même des organisations multiplie à l’infini le rapport ambivalent entre les ressources et les contraintes qui se soldent le plus souvent par des changements spectaculaires dans les domaines de l’économie, de la technologie, de la gestion, de la culture et de la philosophie. L’honnête homme et le savant traditionnel n’existent plus. Le royaume des certitudes sécurisantes a laissé place au désordre, à l’incertain, au complexe et à la contradiction.

Pour reprendre une belle image déjà ancienne, les travailleurs sont condamnés à réussir à leurs risques et périls. Si l’expérience du travail permet une valorisation individuelle et sociale ainsi qu’une participation active au développement de la personnalité du sujet (image de soi, compétence, potentiel), elle engendre également des troubles physiques et psychiques, des souffrances et des dépendances.

Avec le changement de nature du travail, des éléments d’instabilité individuelle et collective apparaissent de manière patente et inquiétante par leur intensité et par leur force. Si l’individu peut lui-même construire des mécanismes de défense psychique dynamiques (tels que le refoulement et la sublimation), des processus plus pathologiques peuvent aussi apparaître ici et là, tels que la répression [1], la régression [2], la dénégation [3], le déni de la réalité [4] et le clivage du moi [5]. En entreprise, l’homme souffre dans son affrontement avec son désir, en engageant son corps et son économie psychosomatique : dépendances et contre-dépendances se multiplient dans un cercle bien souvent vicieux et négatif.

En résumé, nous proposons de réintroduire dans le champ du management, et dans celui de la réflexion sur le pourquoi et le comment du travail, les interrogations venues de l’inconscient qui en ont été expulsées. Cette orientation théorique plaide pour la reconquête d’un espace psychique où le travail se laisserait remanier et utiliser au profit du sujet de l’inconscient de l’établissement et de ses sublimations. Le management œuvre dans le champ complexe et résistant de l’affectivité, de l’inconscient, du désir, du pouvoir, de l’imaginaire, de l’avoir, du savoir, du symbolique et de la culture. Dans beaucoup de cas, le recours aux règles est en fait le seul moyen d’induire chez les sujets humains les comportements organisationnels requis ou subodorés adéquats. Mais il ne suffit pas que les règles soient formulées pour qu’elles prennent le contrôle des conduites des professeurs du secondaire et de leurs élèves.

C’est ainsi que dans le management d’un établissement scolaire il s’agit de mettre en regard la distinction entre les conduites régies par les règles et les conduites modelées au contact direct des contingences rencontrées dans l’entreprise. Cette dernière remarque recouvre indirectement la distinction freudienne entre principe de plaisir et principe de réalité, selon laquelle les stimuli et les renforcements immédiats (relevant du ça) sont neutralisés au profit des stimuli et des renforcements éloignés, différés, abstraits (relevant du surmoi). Au centre de toute vie, privée et professionnelle, il y a un désir étonnant ou détonnant, une existence subjective, une observation libre et inattendue des rapports interpersonnels dans les entreprises. Concluons cette contribution par une petite histoire entre deux professeurs s’interrogeant sur l’avenir de leurs élèves. Écoutons-les nous parler d’organisation et de direction des entreprises et essayons une dernière fois de penser à de possibles applications dans le cadre de l’institution scolaire ordinaire.*

Selon le premier professeur, Monsieur Rationnel, les attentes de l’entrepreneur du siècle nouveau seraient aussi celles des étudiants d’une grande Business School. Les créateurs d’entreprise aujourd’hui ont appris ce que leurs prédécesseurs ignoraient : la gestion.

Trois arguments sont présentés par cet enseignant-chercheur :
– Les futurs managers auront régulièrement besoin de créer et de déployer des stratégies de changement organisationnel (démarche de type CORDA : comprendre – observer – réfléchir – décider – appliquer). Ils s’appuieront largement sur les nouvelles technologies émergentes liées à l’information et à la communication. Pour cela, ils devront apprendre à rendre leurs organisations flexibles et réactives.
– Ils devront bâtir une organisation apprenante pour s’adapter rapidement à un contexte économique turbulent et développer ainsi de nouvelles performances et gagner plus (innover et créer des avantages compétitifs durables).
– Ils auront à évaluer les impacts techniques, organisationnels et financiers d’une nouvelle technologie. Pour lors, ils seront placés en situation de décider.

Le professeur rationnel propose, par la suite, la création d’un nouveau cours susceptible de permettre aux étudiants d’une grande Business School de découvrir les leviers et les freins d’une organisation ainsi que de simuler, par un outil développé par ses soins, les fondements opérationnels d’une nouvelle stratégie organisationnelle. Une méthodologie générale et une évaluation pédagogique sont alors déclinées. Tout semble au point, maîtrisé et bien ficelé.

Selon le second professeur, Monsieur Irrationnel, une réponse critique mais positive à ce projet pédagogique est souhaitable. Elle s’exprimerait sous trois formes : la conversation, le sujet et l’autre.

La conversation
Le management des organisations n’est pas seulement un ensemble de techniques, une nouvelle science, un système de communication, c’est aussi une aventure imaginaire, celle de la culture humaine, celle que produit l’homme pour se penser et peser l’institution dans laquelle il travaille. Système de connaissance (encore et toujours incertaine) ou aventure civilisatrice (encore et toujours pérennante) ne s’opposent pas radicalement dans la mesure où ils comprennent tous deux des croyances, des coutumes, des règles sociales, des langues de bois et des techniques obsolètes. L’esprit de gestion est cependant souvent opposé à l’esprit d’entreprise. Ces idées, silencieuses et modestes, supposent que le management de l’organisation est une aventure systématisée du savoir de l’entrepreneur du nouveau millénaire. Chaque manager tente d’organiser, de coordonner la complexité et les incertitudes du monde des entreprises et des affaires internationales. Il reste cependant dominé et déterminé par son histoire personnelle et par les rapports qu’il entretient avec l’autre. Le management, système univoque de représentation, prend le plus souvent la forme d’une pensée dogmatique, à savoir celle d’un impératif catégorique qui exige de la part du spectateur (élèves, employés, cadres, fournisseurs, clients, politiques), l’audience et la créance sans apporter la moindre justification ou la moindre argumentation.

Le sujet
Les nouvelles technologies et le management de l’organisation s’identifient souvent à une science, une idéologie, mais également à une croyance religieuse et métaphysique. Aussi, être en position de sujet, entrepreneur ou étudiant apprenant à le devenir, c’est être le jouet de la négation de l’incertitude. Prendre en compte cette dernière agite les acteurs économiques contemporains et les pouvoirs publics. L’avenir n’est pas prédicable et les décideurs ne peuvent pas le maîtriser. Rien n’assure, bien au contraire, que ce ne soit pas précisément cet impossible qui permette de former une architecture validée de propositions pédagogiques. Les heureux chefs d’entreprise deviennent alors sujets.
Le management de toutes les organisations humaines est traversé par une perpétuelle interrogation sur l’idée même du non-savoir qui hante les nuits et les jours des entrepreneurs. Alors que les stress professionnels, psychiques et biologiques, se multiplient et se diversifient, tout se passe encore comme si l’écoute de l’autre était interdite. Être à l’écoute des enjeux de la parole, pour soi comme pour l’autre, apparaît comme quelque chose de superfétatoire, d’inutile et de non économique. Le facteur humain n’est toujours pas au centre des préoccupations managériales. À y regarder de plus près, le management commence quand le sujet s’interroge sur le sens du profit ou sur celui de l’histoire des entreprises, de leur développement et de leur croissance. Les techniques de pointe ne seront pas le meilleur moteur de la croissance dans l’avenir. Elles en seront l’un des instruments, mais pas le plus important. Les sciences de gestion sont encore et toujours attractives parce qu’elles découpent leur objet dans un univers présenté comme certain, fini et déjà mentalement constitué. Malgré les discours sur la complexité, c’est bien cette certitude pédagogique qui rassure les étudiants en gestion. Pourtant, en dehors des bancs des écoles même grandes, le management véhicule une connaissance actuelle précaire, faussement opératoire.

L’autre
Les deux tendances du management d’une organisation (souci d’une métaphysique systémique et systématisée, curiosité inquiète à l’égard de la connaissance en gestion et de la pensée) s’affrontent depuis les années quatre-vingt et le XXIe siècle devrait être le réceptacle de refoulés toujours peu dépassés et de passages à l’acte insupportables. Si aujourd’hui encore le nom même de management évoque une prédilection particulière pour la répétition et le transfert des modèles américain et japonais, pour la valorisation outrancière des nouvelles technologies, il n’en reste pas moins qu’une défiance à l’égard du savoir mis en formules prend tout doucement forme dans les esprits les plus silencieux et les plus simples. Le savoir définitif, mathématique, rationnel, fermé, complet, transmissible dans les lieux magiques et nobles de l’université présente, malgré la toute-puissance des sciences de l’information, des signes d’essoufflement. Trop d’appels à la technique, à un savoir garanti qui rassure étudiants et managers, proviseurs et élèves, sont les signes qu’on a surtout peur de quelque chose d’inconnu et de menaçant. L’enjeu de ce nouveau millénaire sera, à n’en pas douter, plus éthique que technique et comme le devenir du refoulé est toujours d’advenir, nous devons nous attendre, si nous ne réagissons pas, à de multiples passages à l’acte de plus en plus graves pour nos sociétés démocratiques et consécutivement pour notre école laïque et républicaine.

Bibliographie


J. Brun, École cherche manager, INSEP Éditions, 1987.
R. Brunner, Le Psychanalyste et l’Entreprise, Paris, Syros, 1995.
A. Cordié, Malaise chez l’enseignant, Paris, Seuil, 1998.
T. de Swarte, Psychanalyse, management & dépendances au sein des organisations, Paris, L’Harmattan, 2001.
R. Kaës et al., L’Institution et les institutions, Paris, Dunod, coll. “ Inconscient et Culture ”, 1987.
F. Sala, Bilan personnel et insertion professionnelle, Paris, L’Harmattan, 2000.

[1Régression : il s’agit d’un processus qui ramène l’être humain à un stade antérieur de son développement pour une durée indéterminée. L’origine est presque toujours un traumatisme.

[2Répression : le sens politique tout simplement à savoir l’action de punir et de réprimer… mais encore la répression est un mécanisme de défense pouvant s’adresser de manière particulière à l’affect pour le supprimer de la conscience, sans que cet affect se retrouve dans le système inconscient du sujet.

[3Dénégation : processus psychique qui permet au sujet de formuler négativement le contenu d’un désir inconscient.

[4Déni de la réalité : action psychique très commune consistant à rejeter la réalité d’une perception du fait des significations traumatisantes qu’elle peut comporter.

[5Clivage du moi : dissociation résultant d’un conflit qui affecte le moi. C’est un processus intrapsychique très général dans la mesure où il fonde la capacité de l’appareil psychique de se séparer en systèmes et en instances. Systèmes comme dans la première topique : inconscient, préconscient, conscient. Instances comme dans la deuxième topique : ça, moi, surmoi.

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